Vor kurzem hatte ich die Gelegenheit, Einblicke in die Personalbeschaffung zu erhalten, als mein Kollege aus der Personalabteilung drei Wochen Urlaub hatte und ich ihn vertrat. Da ich mich zuvor um die Gestaltung des Personalmanagements und der Leistungsbewertung gekümmert hatte, war es für mich keine Herausforderung, unseren Bewerbern das Wertversprechen des Unternehmens zu erläutern. In diesen drei Wochen hatte ich einige interessante Telefongespräche mit den Bewerbern, Einführungsgespräche, die sowohl für den Bewerber als auch für uns Zeit sparen sollen. Wir tauschen schnell die wichtigsten Informationen aus und schätzen die Interessen und Motivationen so weit wie möglich in einem kurzen Gespräch ein. Nur wenn dies gut läuft, verschicken wir Tests und treffen uns persönlich.
Einer der Bewerber, nennen wir ihn für diese Geschichte Zed, machte deutlich, dass er nicht für weniger als ein bestimmtes Gehalt arbeiten würde. Er war bereit, sich an der Bewertung seiner Kompetenzen zu beteiligen, aber unabhängig vom Ergebnis hatte er seinen Preis festgelegt und wollte eine Bestätigung, dass wir ihn zu diesem Preis einstellen würden. Es war höher als das, was wir für die offene Stelle angesetzt hatten. Aber für ihn war das nicht verhandelbar. Ich sagte ihm ganz offen, dass ich seinem Wunsch nicht nachkommen konnte, und erklärte ihm, warum.
Aliz wurde von Entwicklern gegründet, um einen angenehmen Arbeitsplatz für Entwickler zu schaffen. Im Laufe der Zeit haben wir gelernt, dass wettbewerbsfähige Löhne zwar wichtig sind, aber nicht alles, was ein Mensch braucht. Wir geben uns große Mühe, uns auf dem Markt immer wieder neu zu definieren und attraktive Technologieprojekte zu gewinnen. Wir kümmern uns auch um uns selbst als Gemeinschaft und um unsere einzelnen Mitglieder. Diese letzte Anstrengung könnte man als Investition in unsere Kultur zusammenfassen.
Während die Gehälter individuell festgelegt werden können, sind die Lernmöglichkeiten und das Wohlbefinden in der Gemeinschaft eine gemeinsame Investition und ein gemeinsamer Nutzen.
Wenn wir das Gehalt einer Person unverhältnismäßig hoch ansetzen, nehmen wir es den anderen weg. Wir glauben sowohl an das Wohl des Einzelnen als auch an das Wohl der Teams und des Unternehmens. Das ist für einige verständlich und für andere unbequem, aber wir wollen mit denen zusammenarbeiten, die beides schätzen. Zed gehörte nicht dazu, und das ist in Ordnung.
In der folgenden Woche sprach ich mit einem anderen Bewerber. Nennen wir ihn Alex. Alex hatte jahrelange Erfahrung und verstand sofort den Wert unserer Bemühungen. Er stellte mehrere klärende Fragen. Ich erzählte ihm, dass wir ohne einen starken CTO regieren, aber dennoch eine starke Autorität in Bezug auf die Kompetenzen haben. Das liegt zum Teil an unserer Leistungsbewertungsmethode, die unvoreingenommener ist als alles, was wir bisher erlebt haben.
Es handelt sich nicht nur um eine 360-Grad-Bewertung, bei der Kollegen, Vorgesetzte und Untergebene Feedback geben. Unsere Gemeinschaft legt die Standards fest, so dass alle mit den Erwartungen einverstanden sind.
Alex bat um zwei Wochen Bedenkzeit für unser Angebot, schickte mir aber am nächsten Morgen eine E-Mail, um mir mitzuteilen, dass er an Bord sei. Wir haben mit Alex definitiv ein besseres Geschäft gemacht als mit Zed: eine Win-Win-Situation ohne Kompromisse.
Am Ende der drei Wochen stellte ich fest, dass viele Bewerber aufmerksamer wurden, als ich ihnen beschrieb, wie wir die Leistungsbewertung durchführen. Und das ist nicht überraschend. Wir haben fast drei Jahre lang sorgfältig und umfassend an dieser sozialen Software gearbeitet. Vor etwa drei Jahren hatten wir einen Streit über die Festsetzung der Gehälter entsprechend den anerkannten Kompetenzen. Das brachte uns dazu, darüber nachzudenken, wie unser Beitrag realistisch gemessen werden könnte. Das war der Beginn der Entwicklung einer Leistungsbewertung, die auf sichtbaren Verhaltensweisen von Schlüsselkompetenzen basiert.
Heute haben wir etwas, das wir eine Kompetenzmatrix für Entwickler nennen. Sie ist so einfach wie eine Tabellenkalkulation. Aber sie hat sich als solide Grundlage für den Vergleich der Softwareentwicklungskompetenzen aller unserer Entwickler erwiesen. Wir definieren sie durch spezifische Fähigkeitsdimensionen und Kompetenzerwerbsstufen. An der Schnittstelle von spezifischer Fähigkeit und Stufe listen wir beobachtbare Verhaltensweisen auf, Dinge, die wir sehen, überprüfen und manchmal messen können.
Wir bewerten die Leistung zweimal im Jahr und überarbeiten die Matrix, wenn sie nicht genau genug ist. In der Zwischenzeit haben wir eine ausgeprägte Feedback-Kultur mit zweiwöchentlichen 1on1-Gesprächen und monatlichen Retrospektiven aufgebaut. Dieses Leistungsbewertungsinstrument ist Teil eines Prozesses in unserer Mitarbeiterführung. Das wirklich Interessante ist jedoch, dass wir bei der Entwicklung dieses Tools unsere Werte in der Softwareentwicklung durch die Auflistung der wünschenswerten Verhaltensweisen erfolgreich artikuliert haben. Wir haben die bisher stärkste Übereinstimmung zwischen unseren Werten und unseren Praktiken geschaffen. Das ist es, was bei unseren neuen Mitarbeitern wirklich ankommt.
Wenn Sie sich für die HR-Praktiken interessieren, die unsere Kollegen und neuen Mitarbeiter schätzen, folgen Sie unserem Blog. Wir werden demnächst in einem Beitrag darüber berichten!
Nehmen Sie Kontakt mit uns auf, wenn Sie nach Herausforderungen im Bereich Daten und ML in einem nachhaltig geführten Unternehmen suchen und die Integrität schätzen, die wir anstreben.
